Antonio Damasio, portugalski profesor neurologii behawioralnej, twierdzi, że działamy w oparciu o nawyki i schematy. Decyzje podejmuje i realizuje neurofizjologiczna „maszyna”, a my wtórnie nadajemy tym działaniom uzasadnienie. Racjonalizujemy. Zdarza się jednak, że ta maszyna napotyka problem. Zdarza się, że docierają do niej informacje sprzeczne ze wzorcem. Człowiek co innego wie, a co innego robi. Co innego myśli, a co innego mówi. Mówimy, że do układu trafiają dwa sprzeczne elementy poznawcze. Sytuacja taka wywołuje nieprzyjemne uczucie napięcia, niepokoju, braku spójności. Robię, mówię, myślę coś, co stoi w sprzeczności z dostępną mi wiedzą. Takie uczucie nazywamy dysonansem poznawczym. Jako pierwszy opisał go Leon Festinger. Zbadał dokładnie i podał wiele przykładów sytuacji, w których go doświadczamy. Jako ludzie nie lubimy odczuwać niepokoju i napięcia, zatem układ wymaga regulacji. Mamy do dyspozycji co najmniej 3 strategie: 1. Pierwsza zakłada zmianę schematu myślenia, czy zachowania pod wpływem nowych okoliczności. Niestety nasze schematy są bardzo silne. Im jesteśmy starsi tym trudniej dokonać zmiany. Wymaga to od nas przyznania się, że dotychczasowy sposób funkcjonowania był niedobry, być może krzywdzący dla innych. To nie jest proste, bo trzeba wziąć na siebie wszystkie konsekwencje wynikające z takiego przyznania. 2. Być może prostsza okaże się strategia druga, która zakłada odrzucenie nowej wiedzy, wyparcie jej istnienia. Możemy wtedy przyjąć, że nasz schemat jest ok, że my jesteśmy spójni w myśleniu i działaniu. Czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal. Ale jak to zrobić, kiedy na każdej paczce papierosów mam wyraźną informację, że są śmiertelną trucizną? 3. W sukurs przychodzi strategia trzecia, która zakłada pogodzenie nowej wiedzy z dotychczasowym działaniem. Znajdujemy jakiś trzeci element poznawczy, który dokładamy do układanki i niejako usprawiedliwimy nasze działanie. Mechanizmy obronne, które uruchamia dysonans poznawczy, mogą odpowiadać za odrzucanie wiedzy szkoleniowej, za uparte trwanie menadżera w nieskutecznym, nieopłacalnym działaniu. Mają silny wpływ na nasz rozwój osobisty i zawodowy. Kiedy doświadczamy dysonansu, a jednocześnie potrafimy „łapać” to uczucie, uświadamiamy je sobie, to może stać się dla nas sygnałem ostrzegawczym. Swego rodzaju czerwoną lampką. Coś jest ze mną albo z otoczeniem nie tak. Może to sprawdzę? Może doczytam? Może zmodyfikuję to działanie w trosce o siebie, zespół, organizację? Posłuchaj drugiego odcinka podkastu Ludzka Strona Zarządzania, w którym odwołuję się do swojego doświadczenia i wyjaśniam ten psychologiczny mechanizm.