Dylemat jest kwestią do indywidualnego rozstrzygnięcia. To pytanie, w którą pójść stronę, kiedy wiem, że obie drogi są ważne. To pytanie, jak być może połączyć te drogi, aby zmierzały w jednym kierunku i prowadziły do założonego celu. W tym artykule znajdziesz typowe dla roli szefowskiej dylematy, czyli naturalne i raczej powtarzające się pola konfliktowe, w których znajduje się większość szefów. Specjalnie dobrałem tutaj termin „dylemat”, ponieważ odzwierciedla on z jednej strony konfliktowość wynikającą w nich dynamiki, to znaczy, że w danym obszarze jesteśmy poddawani często presji sił, nierzadko zwróconych w przeciwnych lub prawie przeciwnych kierunkach. Po drugie, że rozstrzygnięcie, którą opcję wybrać, nie jest wynikiem tylko chłodnej logiki i racjonalnej kalkulacji, ale zawiera też w sobie coś indywidualnego i osobistego, co wymaga często bardziej przemyślanych decyzji.

Wymienione poniżej dylematy szefowskie przedstawiają taką grupę zjawisk, które z dużym prawdopodobieństwie będą przewijały się co rusz w pracy szefowskiej. Dylematy, od których nie ma ostatecznej ucieczki i które stanowią o kolorycie i specyfice tej roli, jaką jest zawód szefa. Nawet będąc bardzo doświadczonymi szefami, nie uciekniemy przed nimi, jednak nasza ekspertyza pozwoli nam łatwiej, prościej, być może szybkiej, a na pewno z mniejszym stresem je rozwiązywać.

Podczas lektury zachęcam Cię do rozważania tych dylematów, do szukania indywidualnej ścieżki. Jakkolwiek trudne to zadanie, to jest to niewątpliwie aspekt, który sprawia, że bycie szefem staje się ciekawą pracą, naznaczoną indywidualnością i kreatywnością. A przecież nie sposób uczyć ludzi odpowiedzialności, skoro sami mielibyśmy jej unikać. Zobacz, na ile te pytania i dylematy dotyczą Twojej pracy? Na ile znajdujesz dla siebie dobre odpowiedzi? Na ile godzisz się na to, że, będąc szefem, możesz spotykać się z tymi dylematami i najprawdopodobniej nie będziesz mieć zawsze jasnych i prostych odpowiedzi?

Dylemat I

Ludzie czy zadania?

Co jest ważniejsze - ludzie czy zadania? Czemu poświęcić więcej czasu? Proste wyjaśnienie typu „i jedno i drugie” nie rozwiązuje kwestii wyboru i konieczności poradzenia sobie w konkretnej sytuacji z przeciwstawnymi tendencjami.  Czy w sytuacji ograniczonego czasu poświęcić czas ludziom i razem z nimi wypracować najlepsze rozwiązanie, chociaż wiem, że będzie mnie to kosztowało więcej energii, będzie związane z koniecznością radzenia sobie z emocjami i na pewno dłużej potrwa? Czy podjąć decyzję indywidualnie, co oszczędzi mi i czas i konieczność „przepychania się z ludźmi”, ryzykując tym samym większy opór i  mniejsze zaangażowanie zespołu w planowaną pracę? Odpowiedź na te pytanie nie są oczywiste. Tutaj nie da się zastosować algorytmu. Wiedza i umiejętności, poparte doświadczeniem, pozwalają jednak łatwiej poradzić sobie z ewentualnymi trudnościami, bez względu na to jaką drogę wybierzesz.

Dylemat II

Odsłonić się czy pozostać w ukryciu?

Wiadomym jest, że łatwiej jest zachęcić ludzi do rozmowy na wybrany temat, jeżeli wcześniej najpierw samemu ujawni się swoje zdanie. Mechanizm ten nazywany jest modelowaniem. Jeżeli zachowujesz się w określony sposób, zwiększasz tym samym prawdopodobieństwo, że osoba, z którą rozmawiasz, będzie zachowywała się podobnie.

Przekładając to na kwestię potrzeb: jeżeli zależy ci na tym, aby twoi ludzie wprost mówili o swoich ważnych potrzebach, warto jest, abyś ty sam zamodelował gotowość do dzielenia się swoimi potrzebami. Dla szefów często jest do prawdziwy dylemat, szczególnie gdy dotyczy to różnych trudnych sytuacji. Towarzyszy im wtedy obawa, że jeżeli odsłonię przed ludźmi moje ważne motywy, pokażę tym samym swoje „miękkie podbrzusze” i narażę się na wykorzystanie. Pojawia się zatem pytanie, na ile w kontaktach zawodowych ze swoimi współpracownikami ujawniać swoje prawdziwe motywy i potrzeby, a na ile pozostawać na poziomie faktów i ogólników?

Jak byś się czuł nazywając ludziom wprost swoje potrzeby? („zależy mi aby wywiązać się z zadań, za które odpowiadam…, nie chce narazić się na reprymendę od mojego szefa… chcę uniknąć tłumaczenia się przełożonemu… chcę sobie zapewnić dobrą atmosferę w zespole, bo za nią jestem odpowiedzialny… obawiam się reakcji ludzi”)

Czy istnieje szansa, aby zachęcić ludzi do mówienia o ich prawdziwych potrzebach, jeżeli sam jako szef pozostanę w ukryciu?

Dylemat III

Między młotem a kowadłem

Sytuację większości szefów dobrze oddaje metafora bycia pomiędzy młotem a kowadłem. Jeżeli spojrzelibyśmy na oczekiwania organizacji i pracowników, to zauważylibyśmy, że w pewnych aspektach są one przeciwstawne. Bardzo upraszczając moglibyśmy powiedzieć, że organizacja wymaga od ludzi, aby pracowali więcej, wydajniej, szybciej. Organizacji zależy, aby zrobić więcej pracy, w mniejszej ilości czasu i mniejszymi kosztami. Stąd też sukcesywne zwiększanie norm, wprowadzanie usprawnień, optymalizacja procesów, cięcie kosztów. Ludzie z kolei woleliby pracować mniej, wolniej i za większe pieniądze. Woleliby mieć więcej wolnego, dłuższe przerwy, możliwość odpoczynku, zarabiać więcej i mniej pracować. Siłą rzeczy naciski jednej i drugiej strony pozostają ze sobą w naturalnym konflikcie.

Szef z jednej strony reprezentuje oczekiwania organizacji (bo takie są jego zadania i często na ich podstawie jest oceniany i rozliczany), z drugiej natomiast ma za zadanie odpowiadać na potrzeby ludzi
i rozwiązywać ich problemy. Rodzi to trudną sytuację, w której musi on godzić przeciwstawne potrzeby obu stron. Pojawia się zatem dylemat, po której stronie się opowiedzieć? Czy przyjąć perspektywę organizacji, bo w końcu z tego jestem rozliczany? Czy przyjąć perspektywę ludzi i na tej podstawie zbudować z nimi sojusz i relację? Jak połączyć obydwie perspektywy? Jak odnaleźć się w tej sytuacji, aby z jednej strony zadbać o własne potrzeby i potrzeby organizacji i jednocześnie uwzględnić i dbać o potrzeby ludzi?

Dylemat IV

Serce czy rozum?

Czy w pracy kierować się bardziej własnymi emocjami, tym co podpowiada mi „serce” czy bardziej „rozumem”, tym co powinno być zrobione? Przykładowy dylemat „kolega – przełożony”. Na ile być spontanicznym i mówić, jak to jest z kolegami, co myślę i co czuję, a na ile pozostawiać pewne sprawy w ukryciu i je przemilczać? Co zrobić, kiedy „jako człowiek” chcę coś powiedzieć, ale „jako szef” uważam, że byłoby to nieopłacalne? Dla przykładu, czy mówić zespołowi wcześniej o planowanym zwolnieniu czy zostawić to na ostatnią chwilę?

Dylemat V

Strefa wpływu i zmiany czy strefa akceptacji?

Na ile mam możliwość wpływu na ludzi, z którymi pracuję? Co mogę jeszcze zmienić w danym człowieku, a co jest już częścią jego charakteru i muszę to zaakceptować? Na ile uznać, że przy większych środkach, sposobach, nakładach uda mi się zmienić zachowanie/postawy tego człowieka, a na ile uznać, że dalsza zmiana jest już niemożliwa? Na ile jeszcze pracować z podwładnym, który nie jest idealny, a kiedy podjąć decyzję o zwolnieniu?

Dylemat VI

Dopasowanie do organizacji (konformizm) czy pozostawanie sobą?

Co zrobić w sytuacji, kiedy nie pasuje mi do końca kultura organizacji? Co zrobić, kiedy wartości organizacji, zespołu, szefa są sprzeczne z moimi? Czy dopasować się do oczekiwań organizacji czy próbować ją zmienić? Czy odpuścić własne racje i pracować w zgodzie z korporacją czy walczyć o swoje? Czy być oportunistą/konformistą czy raczej indywidualistą/nonkonformistą?  Czy sprzeciwiać się większości czy naginać własne zdanie i wybory do preferencji organizacji (gdy są one rozbieżne)?

Wierzę, że istnieje pozytywne i negatywne rozwiązanie każdego dylematu. Pozytywne rozwiązanie zakłada możliwość połączenia dwóch z początku sprzecznych perspektyw. Znalezienia sposobu na integrację przeciwstawnych tendencji, stanowiących źródło dylematu. Negatywne rozwiązanie to z kolei wybór tylko jednej opcji lub zaprzeczenie jego ważności. Na ile Ty znajdujesz dla siebie dobre rozwiązania?