Każdy z nas codziennie negocjuje. W różnych kontekstach i różnych sytuacjach przychodzi nam mierzyć się z rozbieżnymi od naszych pomysłami na realizację wspólnych celów czy formę współpracy. Z podwładnymi negocjujemy sposoby realizacji celów, szukamy sposobów pogodzenia rozbieżnych oczekiwań, rozwiązujemy pojawiające się konflikty i problemy. Z innymi menadżerami dogadujemy się w kontekście wzajemnej współpracy i szukamy pogodzenia nieraz sprzecznych, wydawałoby się, kierunków działania. Z naszymi przełożonymi negocjujemy lepsze dla nas rozwiązania lub alternatywne pomysły, wobec nie do końca, naszym zdaniem, trafionych decyzji. Pomyśl przez chwilę - jak podejmujesz decyzje życiowe, mające wpływ na twoją pracę lub stosunki rodzinne? Ile z tych decyzji podejmujesz samodzielnie, a ile z nich wymaga mniejszego lub większego pola do negocjowania i dogadywania się z kimś? Najczęściej ludzie odpowiadają, że zdecydowana większość sytuacji wymaga negocjowania. Warto jest zatem, abyśmy doskonalili się w tej umiejętności, która będzie mogła zaowocować nie tylko w szefowskim kontekście.   „Wygrany – Przegrany”, czyli stereotypowe myślenie o negocjacjach Stereotypowy dylemat negocjacyjny polega na tym, kto kogo pokona, przekona, nakłoni. Czy w tej sytuacji okażę się wygrany czy przegrany? Większość ludzi w obliczu negocjacji uruchamia ten stereotypowy sposób myślenia zakładający, iż zwycięzca może być tylko jeden i że kunsztem negocjowania jest przekonanie drugiej strony do naszego rozwiązania lub nie poddanie się zbyt łatwo naciskom partnera. Stereotyp ten ma swoje mocne podstawy w psychologii człowieka.

1. Po pierwsze, sytuacja negocjacyjna jest najczęściej związana z silnymi emocjami. A tam, gdzie pojawiają się emocje, mamy tendencję do reagowania bardziej intuicyjnie niż racjonalnie. Nasza intuicja jest jednak zakorzeniona w biologicznych i nieświadomych mechanizmach, które w sytuacjach społecznych mogą zawodzić. Nasz intuicyjno-biologiczny program działania oparty jest na mechanizmie walki – ucieczki. Dlatego też zaczynamy argumentować, przekonywać, krytykować, oceniać („walka”) lub deprecjonować, podważać opinię, bagatelizować, ośmieszać („ucieczka”). Dodatkowo, kiedy w relacji uruchamiają się emocje, ludzie mają skłonność do przypisywania drugiej stronie negatywnych intencji, od czego, z kolei, już niedaleko do wniosku, że naszemu partnerowi zależy bardziej na tym, aby ugrać coś dla siebie kosztem nas, niż szczerze się dogadać. Paradoks tego mechanizmu polega niestety na tym, że również w oczach naszego partnera my sami stajemy się egoistami, którzy dbają tylko o swoje.
2.  Po drugie, sytuacja negocjacyjna silnie związana jest z potrzebą władzy i osiągnięć, a potrzeby te są jednymi z najbardziej dominujących potrzeb wśród ludzi. Jeżeli przekonam partnera do swojego rozwiązania, zaspokajam jednocześnie dwie z nich. Osiągnąłem to, co chciałem i udowodniłem mu, kto ma rację, a kto się mylił. I odwrotnie, kiedy ulegnę jego argumentacji i naciskom, zostaję z poczuciem przegranej sprawy i podporządkowania się jego woli, co naturalnie wywołuje chęć przeciwdziałania takim stanom.
3. Po trzecie, sytuacje negocjacyjne są silnie związane z poczuciem własnej wartości i poczuciem kompetencji, a więc ważnymi stanami emocjonalnymi, które odpowiadają za nasz dobrostan, poczucie zadowolenia z życia i siebie samych. Często w sytuacji negocjacyjnej, kiedy uruchamiają się mechanizmy walki i ucieczki (czyli oceniania, obwiniania, krytykowania, pouczania, deprecjonowania), trafiają one bardziej w sferę poczucia własnej wartości i poczucia kompetencji niż w sferę racjonalnego myślenia i podejścia do problemu. Jeżeli strony zaczynają się krytykować, oceniać czy obwiniać, proces automatycznie eskaluje i przenosi się z konkretu na sprawy personalne. Dzieje się tak,  ponieważ w wewnętrznym doświadczeniu człowieka krytyka, ocena, pouczanie nie dotyczą sprawy, ale jego samego. Kiedy pojawiają się tego typu sformułowania ludzie odbierają je jako osobistą urazę i za wszelką cenę będą chronić poczucia własnej wartości i kompetencji nawet kosztem załatwienia sprawy. „Koszula bliższa jest ciału” - bliższe dla większości z nas jest nasze poczucie własnej wartości i zadowolenia, niż racjonalne załatwienie trudnego tematu.

  Jak eskalują spory, w których staramy się „pokonać”, przekonać lub nakłonić innych do naszego punktu widzenia? Pomyślcie o tym, jak ewoluują spory, które nie są w porę skutecznie rozwiązywane? Jak zmienia się argumentacja i punkt widzenia, jeżeli nie udaje nam się dojść do porozumienia? Często poniższa sekwencja obrazuje też codzienne podejście do sprawy, gdy nie udaje się nam załatwić tego, co chcemy. Najpierw argumentujemy nasz pomysł. Przekonujemy, podajemy fakty, argumenty, racjonalnie uzasadniamy nasze wybory. Kiedy to nie skutkuje, ludzie najczęściej zmieniają strategię i zaczynają podważać argumenty drugiej strony. Jeśli nie mogę kogoś przekonać do swoich racji, to przynajmniej pokażę mu, że jego rozwiązania też są kiepskie i mają mankamenty. Ciekawy przeskok pojawia się w dalszym procesie. Bo jeżeli argumenty za „moim” nie działają, argumenty przeciwko „twoim” nie działają, to pojawia się (nieświadomie) zagrożenie dla mnie samego i mojego poczucia kompetencji. Zbliżamy się bowiem niebezpiecznie blisko do konkluzji, że moje „niepowodzenie w negocjacjach” może wynikać z braku kompetencji, z faktu, że czegoś nie umiem, a może czegoś mi brakuje. Lub po prostu mam kiepski pomysł, a to oznaczałoby że źle to sobie przemyślałem. W następstwie tego ludzie zaczynają odbudowywać swoje poczucie własnej wartości i argumentacja z merytorycznej zmienia się w osobistą. Już nie tylko moje rozwiązanie jest lepsze, ale ja wiem lepiej - jestem przecież lepszym specjalistą, mam więcej doświadczenia, bardziej się znam, jestem mądrzejszy niż ty, więc zapewne mam rację. Gdy jednak i takie rozwiązanie nie przynosi skutku, pozostaje nam tylko jedna możliwość – zdewaluować naszego partnera. Jeżeli ja jestem „mądrzejszy” i mimo to do ciebie nie trafiają moje racje, to najwidoczniej ty jesteś „głupszy”. Cóż…  z wariatami nie będę przecież gadał. Pomyśl, na ile w swoim codziennym doświadczeniu rozpoznajesz tę sekwencję. Może u siebie samego, może gdzieś w twoim otoczeniu?  

Kiedy dojdziemy już do czwartego kroku eskalacji sporu, z reguły tracimy z pola widzenia merytoryczną sprawę, od której wszystko się zaczęło. Zazwyczaj też w tym momencie konstruktywne rozwiązanie sporu okazuje się trudne i ciężko jest je osiągnąć bez pomocy czy interwencji kogoś z zewnątrz.   Trzy sposoby podchodzenia do negocjacji i rozwiązywania sporów Z racji tych psychologicznych uwarunkowań i stereotypów myślenia, najczęściej negocjacje przybierają dwie formy. Po pierwsze, rozgrywają się wokół twardych, pozycyjnych strategii, których zadaniem jest za wszelką ceną przeforsować lub obronić najlepsze dla siebie rozwiązanie. Działa tutaj zasada, „zyskam tym więcej, ile ty mi oddasz, bo przecież mój pomysł jest i tak najlepszy”. Aby pozostać w zgodzie z praktyką, warto dodać, że taki styl jest skuteczny w sytuacjach jednorazowych transakcji i krótkotrwałej współpracy. Jednak tam gdzie współpraca ma się odbywać w dłuższej perspektywie, z reguły ten styl prowadzi do konfliktów i obniżenia efektywności. Po drugie, negocjacje przybierają formę miękkich, uległych, w których na pierwszym planie pojawiają się relacje, dobra atmosfera, wzajemna współpraca i stosunki międzyludzkie. Dla ochrony tych wartości i „świętego spokoju”, negocjując w strategii uległej, osoby ustępują z ważnych dla siebie potrzeb, nie bronią zbyt mocno swoich pomysłów, co w dłuższej perspektywie pozwala wytrwać we współpracy, jednak dzieje się to dużym kosztem jednej lub obu ze stron. Aby uruchomić w Tobie, czytelniku, myślenie o podejściu do negocjacji nastawionych na współpracę, w zestawieniu ze stereotypowymi podejściami do negocjacji, przedstawiam poniżej kilka różnic charakteryzujących każde z podejść (To zestawienie zaczerpnąłem z książki „Dochodząc do tak” Roger Fisher i William Ury).

  Negocjacje nastawione na współpracę Negocjacje nastawione na współpracę to inna logika myślenia i działania. Przełamuje ona stereotypową dychotomię negocjacji twardych (pozycyjne) – miękkich (ludzkie, uległe) i proponuje inne rozumienie sytuacji negocjacyjnej i wzajemnego stosunku partnerów negocjacji. W myśl logiki tego modelu w większości sytuacji negocjacyjnych możliwe jest znalezienie rozwiązań, które z jednej strony będą dbały o nasze interesy i nasze potrzeby, z drugiej natomiast będą szanowały partnera i dbały o dobro współpracy na przyszłość.  Ta możliwość wynika bowiem z odejścia od negocjowania gotowych rozwiązań, a przejścia do dialogu na głębszym poziomie potrzeb, motywów, interesów. W ten sposób wspólnie z partnerem możemy szukać rozwiązań, które pozwalają maksymalnie zadbać o interesy obu stron, a tym samym minimalizować poczucie walki, przegranej, podporządkowania się. Siła tego modelu oparta jest na idei „miękko do ludzi i twardo do problemów”. Jest to sposób na przełamanie dylematu twarde – miękkie. Wykorzystujemy tutaj twarde podejście wobec problemu, wobec sprawy, wobec celu. Co oznacza, że dbamy o zasady, pilnujemy reguł, nie dopuszczamy zgniłych kompromisów, nie godzimy się na ustępstwa wobec swoich ważnych interesów. Jednocześnie szanujemy partnera, budujemy dobrą więź i zaufanie, dbamy o relacje - tak w trakcie negocjacji, jak i na przyszłość.   Logika negocjacji nastawionych na współpracę Bez względu na kontekst, w jakim dzieją się negocjacje, istnieje jedna logika postępowania. Zostało to potwierdzone zarówno w praktyce biznesowej, międzynarodowej, wewnątrzfirmowej, jak i w codziennych interpersonalnych sytuacjach. Logika ta wyrasta z przekonania, że możliwe jest znalezienie rozwiązania, które będzie maksymalnie, jak to się da, zaspokajało potrzeby obu stron i jednocześnie będzie dbało o to, aby współpraca pomiędzy nami miała okazję się poprawić, mimo sporu, w jakim obecnie się znajdujemy.

Wszędzie tam, gdzie konflikty dotyczą interesów, wzajemnych potrzeb czy oczekiwań, możliwe jest zastosowanie logiki negocjacji nastawionych na współpracę.

Uproszczając, układa się ona w pięć kolejnych kroków logiki postępowania, o których warto pamiętać, aby prowadzić negocjacje zwiększając prawdopodobieństwo znalezienia dobrych rozwiązań i zbudowania dobrego porozumienia.

1. Ustal i umów się z partnerem na reguły czy zasady, którymi będziecie kierowali się w trakcie negocjacji.

Zanim przystąpisz do rozwiązywania sporu i szukania pomysłów, poświęć czas, aby z partnerem omówić sam sposób prowadzenia rozmowy. Pozwoli to tobie dać wyraźny sygnał drugiej stronie, na czym ci zależy i jakie masz podejście do rozmów. Będziesz mógł dzięki temu zadbać, aby druga strona usłyszała o twoich intencjach, o tym, że zależy ci na dogadaniu się, że nie chcesz na siłę wciskać swoich rozwiązań, że wolisz szukać wspólnego pomysłu, że będziesz dbał o potrzeby drugiej strony. To są sprawy kluczowe, o których warto powiedzieć, ponieważ większość ludzi idzie na negocjacje z nastawieniem walki. Kiedy nagle okazuje się, że po drugiej stronie jest człowiek, które będzie chciał poznać naszą perspektywę, który będzie współpracował, który ma dobre intencje, wiele stereotypów pryska i wiele obron zostaje porzuconych, co w bezpośredni sposób ułatwia dogadywanie się. Co szczególnie istotne, to żeby na samym wstępie, oprócz podzielenia się swoimi intencjami oraz ogólnymi zasadami komunikacji, porozmawiać także o samej logice negocjacji. Umawiając się na poszczególne kroki zyskujemy większą pewność, że znajdziemy rozwiązanie i nie wpadniemy w stereotypowe pułapki przepychania się. Warto także pamiętać, że ustalanie reguł wymaga wzajemnego uzgodnienia. Dość dobrze sprawdza się tutaj model kontraktowania ustaleń. W uproszczeniu polega on na tym, że dbamy o to, aby każda ze stron powiedziała, na czym jej zależy oraz aby mogła ustosunkować się do wypowiedzi partnera. W tym przypadku sekwencja ta mogłaby wyglądać następująco: proponujemy reguły, które byłyby dla nas ważne, wyjaśniamy ich sens oraz to, dlaczego nam na nich zależy; pytamy, jak na to zapatruje się nasz partner i czy chciałby coś w nich zmienić lub na ile się z nimi zgadza; następnie dopytujemy naszego partnera o inne reguły, jakie chciałby wprowadzić, o ważne dla niego kwestie, na które chciałby się umówić i z kolei my dopytujemy o sens i znaczenie oraz dzielimy się swoją opinią; i w czwartym kroku podsumowujemy i potwierdzamy ustalenia.

2. Docieraj do poziomu interesów i wzajemnych potrzeb. Rozmawiaj z partnerem o jego potrzebach i dziel się swoimi. Szukaj, co was różni, i podkreślaj to, co macie wspólne.

Kiedy negocjujemy na poziomie stanowisk, czyli konkretnych rozwiązań czy propozycji dotyczących tego, co jedna strona maksymalnie chciałaby od drugiej, bardzo często negocjacje przyjmują charakter walki, spierania się czy kłótni. Warto, abyśmy pamiętali, że pod każdym „chcę tego czy tamtego” kryją się ważne powody, dla których właśnie o to walczę czy próbuję nakłonić drugą stronę. Owe powody, używając języka negocjacji nastawionych na współpracę, nazywają się interesami. Interesy to inaczej ważne, autentyczne, osobiste motywy i potrzeby, o które chcemy zadbać lub które chcemy uchronić w procesie szukania rozwiązań. Sednem negocjacji nastawionych na współpracę jest jak najszybsze przejście od rozmowy na temat stanowisk, czyli tego co kto chce i czego oczekuje jako najlepsze rozwiązanie sporu, do rozmowy na temat interesów, czyli tego, dlaczego tego chcemy, dlaczego to jest dla nas takie ważne, co istotnego walcząc o takie rozwiązanie chcemy ochronić lub co ważnego chcemy uzyskać.

Jeżeli zaczynamy poznawać nawzajem swoje interesy, swoje prawdziwe motywy i potrzeby, to budujemy lepsze zrozumienie obu stron, zwiększamy wzajemną empatię oraz tworzymy sobie bardziej adekwatny i realny obraz sytuacji, na którą szukamy rozwiązania.

Dopiero kiedy poznamy motywy i potrzeby naszego partnera oraz kiedy on pozna nasze, będziemy mogli wspólnie znaleźć rozwiązanie, które maksymalnie będzie je zaspokajało. A kiedy rozmawiamy już o gotowych propozycjach, czyli o stanowiskach, bardziej niż na kreatywnym szukaniu rozwiązań, skupiamy się na argumentowaniu i bronieniu swojego pomysłu czy podważaniu pomysłu partnera.

3. Sformułuj wspólny problem negocjacyjny na poziomie interesów.

Wspólny problem, to wspólna sprawa, a wspólna sprawa to współpraca. Dopiero kiedy będziemy w stanie sformułować wspólny problem będziemy mogli zacząć współpracować. Do momentu, kiedy to się nie stanie, kiedy każdy widzi jako cel przeforsowanie swojego pomysłu, jesteśmy skazani na walkę. Sformułowanie wspólnego problemu polega na tym, aby postawić pytanie, na które będziemy szukali rozwiązania. Pytanie to jednak jest specyficzne, ponieważ w jednym zdaniu, w jednym celu skupia zarówno moje ważne interesy, jak i ważne interesy partnera. Biorąc za przykład spór małżeński o kierunek wspólnego urlopu, czyli czy jedziemy nad morze czy w góry, wspólny problem negocjacyjny mógłby się przedstawiać następująco: „Co możemy wspólnie zrobić, jakie rozwiązanie wymyślić, abyś ty miała poczucie większe poczucie sprawiedliwości w wyborze kierunku wyjazdu i abyś mogła spokojnie odpocząć sobie w trakcie urlopu, a jednocześnie żebym ja mógł spędzić trochę czasu w samotności i aktywnie wypoczywać, uprawiając swoje sporty?” Tak postawiona sprawa zachęca do szukania rozwiązań. Tak postawiona sprawa nie jest jednocześnie sporem między morzem, a górami. Jest sposobem na zaspokojenie ważnych potrzeb i zadbaniem w wzajemną relację, a nie forsowaniem na siłę swojej opcji. Warto także pamiętać o tym, że logika negocjacji ma tutaj swój sens także w tym, że przestrzega nas, żeby wystrzegać się podawania rozwiązań przed postawieniem wspólnego problemu negocjacyjnego. Minimalizuje to liczbę chybionych pomysłów oraz ryzyko, że dobre rozwiązania przepadną z powodu poczucia bycia niezrozumianym. Z drugiej też strony zwiększa szansę, że znając prawdziwe motywy partnera, będziemy mogli łatwiej i szybciej znaleźć rozwiązanie dobre dla nas obu.

4. Szukaj rozwiązań, które maksymalnie zaspokoją potrzeby obu stron. Wspólnie z partnerem podejmujcie decyzję o wyborze i wdrożeniu rozwiązań.

Kiedy mamy sformułowany wspólny problem przychodzi czas na znajdowanie rozwiązań. Szukajmy tylko takich, które zaspokajają potrzeby obu stron. Nie gódźmy się na rozwiązania jednostronne. Najpierw opłaca się wygenerować jak najwięcej pomysłów, stworzyć sobie pulę możliwych rozwiązań i wzajemnie zainspirować się do kreatywności, a dopiero w drugiej kolejności dokonywać oceny i wyboru najlepszego z nich. Ta kolejność sprzyja jakości i efektywności pracy, zachęca bowiem do oddzielenia fazy kreacji od fazy analizy.

5. Przez cały proces negocjacji doceniaj pozytywy. Dbaj o wzajemną współpracę i wzajemną satysfakcję.

To jest piąty punkt, chociaż w jest on istotny na każdym z wcześniejszych etapów. Wyszczególniam go jednak w tym miejscu, ponieważ wiem, że mimo swojej prostoty jest niezwykle pomocnym i istotnym elementem ułatwiającym dobre dogadywanie się. To napomnienie dotyczy tego, aby maksymalnie, jak to się da i w tych miejscach, gdzie będziemy mieli ku temu okazję, doceniać pozytywne zachowania partnera oraz rezultaty wspólnych rozmów. Wypowiedzi typu „doceniam, że powiedziałeś mi co jest dla ciebie ważne…”, „dziękuję, że wprost powiedziałeś, na czym ci zależy…”, „cieszę się, że przywołałeś mnie do porządku naszych zasad…”, bardzo budują współpracę. Pozwalają przypomnieć sobie i partnerowi, że mamy dobre intencje, że warto współpracować i że mimo trudności czy napięcia, jakie może towarzyszyć negocjacjom, jesteśmy dla siebie ważni i życzliwi. Docenianie wzajemnych sukcesów pozwala bardziej chronić delikatną tkankę negocjacji, które są mocno narażone na wzajemne urazy czy osobiste prztyczki, szczególnie, że każdy z nas ma tak silnie wdrukowane postrzeganie sporu jako sytuacji walki. Zastanów się, na ile ten model jest do zastosowania w twoich realiach, w życiu prywatnym, biznesowym?   Na podsumowanie Mam nadzieję, że przeczytane tu treści staną się dla Ciebie, czytelniku, inspiracją do dalszych poszukiwań lub refleksji na temat negocjacji, własnych strategii i podejść do rozwiązywania sporów. Jeżeli Cię to zainteresowało, poniżej znajdziesz kilka klasycznych już pozycji traktujących o tym temacie, abyś mógł dalej samodzielnie zgłębiać te zagadnienia. Jednak warto, abyś już dziś pamiętał o dwóch rzeczach. Wszystko zaczyna się w głowie i naszym podejściu do sytuacji negocjacyjnych. W tym, jak rozumiemy i jak traktujemy siebie, partnera i proces negocjacji. Potem dochodzą oczywiście umiejętności, sama praktyczna realizacja idei i pomysłów, jakie obmyśliliśmy. Aby negocjacje nastawione na współpracę stały się naszym świadomym narzędziem rozwiązywania spornych kwestii (i to podkreślę raz jeszcze, bez względu na kontekst: biznesowy, prywatny, rodzinny) powinniśmy działać dwutorowo. Po pierwsze, gruntować w sobie sposób myślenia i rozumienia sytuacji sporu jako sytuacji możliwej do rozwiązania uwzględniając potrzeby obu stron. Pytanie, które warto sobie zadać to „na ile  postrzegam negocjacje jako obszar do walki – uległości, a na ile jako pole do współpracy?” Kształtowanie w sobie zdolności do postrzegania negocjacji w perspektywie wygrany – wygrany (win-win) i przełamywania dylematu walki – ucieczki czy ciągłe rozwijanie własnej świadomość wartości i sensu prowadzenia negocjacji nastawionych na współpracę, pozwalają być bardziej pewnym tego, czego chcemy i ułatwia nam przełamywanie stereotypowego myślenia u nas samych czy naszych partnerów. I po drugie, ćwiczyć się w biegłości stosowanie tego modelu w praktyce. Sama wiedza nie wystarcza. Negocjacje nastawione na współpracę są teoretycznie proste, a ich sens został udowodniony w wielu przypadkach. Jednocześnie są one bardzo delikatne i wrażliwe w samym procesie rozmawiania. Blisko bowiem dotykają ważnych ludzkich spraw związanych z zaufaniem, poczuciem własnej wartości, poczuciem kompetencji i samooceny. Niezwykle łatwo jest urazić naszego partnera lub być przez kogoś urażonym, a gdy to się stanie dużego kunsztu wymaga odbudowanie wzajemnego zaufania, troski i otwartości, która jest bazą dla negocjowania w oparciu o reguły współpracy.  Praktyka jest nieodzowna, wyczucie i biegłość komunikacyjna są kluczowymi elementami powodzenia w procesie. Na szczęście można się tego nauczyć. Ja sam uczę się tego od wielu lat, a wciąż mam  wrażenie, że sporo jeszcze przede mną. Osobiście wierzę w negocjacje nastawione na współpracę. Moje doświadczenie pokazuje, że zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym, ten model sprawdza się częściej niż rzadziej. A tam, gdzie się nie sprawdził i sprawy nie udało się załatwić po myśli, pozostawił po sobie ważną rzecz, niespalone mosty i gotowość do dalszej współpracy.   Warto znać Jeżeli chcesz poszerzyć swoją wiedzę i rozumienie omawianych zagadnień, warto abyś sięgnął po poniższe pozycje: „Docenić konflikt”, Jerzy Gut i Wojciech Haman – po ludzku opisane strategie i techniki negocjacji nastawionych na współpracę. „Dochodząc do TAK”, Roger Fisher, Wiliam Ury – klasyczna pozycja wprowadzająca w świat negocjacji nastawionych na współpracę. „Odchodząc od NIE” – Wiliam Ury – kontynuacja i rozwinięcie tematyki negocjacji opisanych w „Dochodząc do TAK”. „Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców”, Thomas Gordon – rozwój liderskich kompetencji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności dogadywania się w sytuacji sporu, rozwiązywania problemów i konfliktów potrzeb. Co o tym sądzisz? Jakie jest Twoje nastawienie do negocjacji? Jakie strategie się Tobie sprawdzają, a co jest ryzykowne? Jakie miałbyś rekomendację dla innych w tym temacie? Podziel się swoimi opiniami w komentarzach.