Jednym z podstawowych zadań wynikających z roli szefowskiej jest organizowanie pracy i tworzenie warunków w taki sposób, aby pracownicy z powodzeniem mogli wywiązywać się z nałożonych obowiązków, a jednocześnie aby mogli uczyć się i rozwijać. Równie ważne jest organizowanie pracy tak, aby zwiększyć satysfakcję pracowników, przy zminimalizowaniu nadmiernych obciążeń i wynikającego z nich stresu zawodowego czy napięcia. Szczególnie dzisiaj, gdy coraz bardziej popularne staje się tzw. „ludzkie zarządzanie”, a firmy i organizacje zwiększają nakłady na kształtowanie pozytywnego wizerunku (employer branding) tak, aby przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników, działania takie określić można jako kluczowe i priorytetowe. Koncepcja Wymagań – Kontroli Karaska Warto w tym miejscu zaprezentować koncepcję Wymagań – Kontroli (job demand – control, JDC), autorstwa Karaska. Model ten akcentuje wagę dwóch właściwości pracy – wymagania pracy oraz swoboda podejmowania decyzji – w procesie powstawania reakcji afektywnych i fizjologicznych pracownika. Zgodnie z modelem najsilniejsze reakcje stresowe występują u osób, które wykonują pracę związaną z wysokim poziomem wymagań i niewielką swobodą podejmowania decyzji. W takim wypadku dochodzić może do wysokiego napięcia u pracownika. Odwrotna sytuacja – niskie napięcie ma miejsce wówczas, gdy pracownik dysponuje dużą swobodą podejmowania decyzji, a stawiane wymagania są niewielkie. Warto zaznaczyć, że wysoka motywacja, zadowolenie pracownika, uczenie się i rozwój osobisty występują wtedy, kiedy zarówno wymagania pracy, jak i swoboda podejmowania decyzji pozostają na wysokim poziomie (tzw. „aktywna praca”). To założenie wiąże się z pojęciem tzw. „eustresu” (stres mobilizujący) – oddziaływanie stresorów w tej sytuacji wiąże się z aktywnym działaniem i ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów. Inaczej dzieje się w przypadku tzw. „pasywnej pracy” (mała swoboda podejmowania decyzji – małe wymagania), w tym przypadku możemy mówić o zanikaniu umiejętności i pewnego rodzaju bierności (często sytuację taką porównuje się ze zjawiskiem tzw. „wyuczonej bezradności”).     Johnson i Hall uzupełnili model o kolejną właściwość pracy – wsparcie społeczne (support). Biorąc pod uwagę wszystkie 3 cechy pracy, najbardziej niepożądane skutki mogą wystąpić w sytuacji wysokich wymagań, małej swobody podejmowania decyzji i niewielkiego wsparcia społecznego. Z kolei praca będzie najbardziej motywująca, rozwijająca i satysfakcjonująca w sytuacji wysokich wymagań, dużej swobody w zakresie podejmowania decyzji, jak również dużego wsparcia ze strony innych.     Niezależnie od wyników badań, w moim poczuciu model ten może nieść ze sobą istotne implikacje praktyczne, zaś jego prostota pozwala szybko przyjrzeć się warunkom pracy, które jako menadżerowie kształtujemy naszym pracownikom. Może to być przyczynkiem do wprowadzania zmian w organizacji pracy w taki sposób, aby tworzyć bardziej wzmacniające i satysfakcjonujące warunki w miejscu pracy. Zachęta do refleksji: Zachęcam Cię do przyjrzenia się swojej pracy. Spróbuj określić, jaki jest Twój poziom swobody / autonomii (czy tez kontroli nad zadaniami, które wykonujesz), jaki z kolei masz poziom wymagań ze strony swoich przełożonych, klientów, organizacji. Spróbuj określić, w której ćwiartce prawdopodobnie się znajdujesz, co to dla Ciebie oznacza, jak może na Ciebie wpływać, z jakimi konsekwencjami się wiąże. Spróbuj także określić, na jaki poziom wsparcia społecznego (ze strony innych) możesz liczyć. W dalszej kolejności zachęcam Cię do przeanalizowania wybranych charakterystyk pracy u Twoich podwładnych / współpracowników. Być może zdecydujesz się, aby zapytać ich o ich zdanie i percepcję, być może będzie to przyczynkiem do wdrożenia opłacalnych zmian (np. zwiększenia kontroli lub zmniejszenia wymagań) w taki sposób, aby zwiększyć prawdopodobieństwo motywacji, rozwoju i uczenia się.