Większość liderów zgodziłaby się ze stwierdzeniem, że ich odpowiedzialnością jest dbanie o efektywność zespołu. Sednem pracy każdego lidera jest budowanie zespołów, które będą sprawnie realizowały cele i tym samym przyczyniały się do organizacyjnego sukcesu. Jest to wymagająca praca, która, podobnie jak proces ciągłego doskonalenia, jest raczej niekończącą się drogą do coraz większej efektywności niż skończonym dziełem, które można raz osiągnąć i potem osiąść na laurach. W drodze, która ma prowadzić do określonego celu, potrzebne są: mapa, aby mieć jasność, w którą stronę zmierzamy i większą świadomość, co możemy po drodze napotkać; oraz umiejętności nawigacji, dzięki którym nie będziemy zbaczać z kursu, a gdy poprzez złe warunki, nieuwagę lub przypadek to się stanie, będziemy mogli łatwo odnaleźć właściwy kierunek.
nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria. (za Kurt Lewin)
W pracy nad efektywnością zespołu taką niezbędną mapą jest dobra teoria zespołu, a niezbędnymi umiejętnościami nawigacji są interpersonalne i zarządcze kompetencje lidera. Kurt Lewin, powiedział, że w naukach o człowieku, „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”. To dzięki teorii my, jako liderzy, możemy wiedzieć, jakie są niezbędne warunki do osiągnięcia przez zespół wysokiej efektywności. Pozwala to nam dokonać diagnozy stanu obecnego oraz zaplanować przyszłe działania, które pozwalają zespołowi osiągać wyższą skuteczność. W tym profesja liderska jest trochę podobna do profesji lekarskiej. Pacjent przychodzi do lekarza i pokazuje mu wyniki. Lekarz i pacjent widzą, że są one niezadowalające. Jednak to lekarz, dzięki swojej wiedzy medycznej i dodatkowym badaniom, może postawić diagnozę i wedle niej zaplanować sposoby leczenia. W zawodzie szefa i my i zespół dostrzegamy, że wyniki są niezadowalające, dlaczego jednak takie są i jak to skutecznie poprawić, wymaga to już często większej diagnozy, dla której konieczne jest oparcie się na wiedzy.
Kompetencje zespołu – co warto doskonalić, aby podnosić efektywność
Jeden z bardziej użytecznych modeli efektywności zespołu przedstawił Patrick Lencioni. Opisał on pięć głównych dysfunkcji zespołowych, które są skorelowane z efektywnością zespołu. Skorelowane, to znaczy, że mają wpływ na efektywność, chociaż same bezpośrednio do efektywności się nie odnoszą. Kiedy badamy zespoły, które wymagałyby poprawy, możemy zauważyć występowanie jednej lub więcej wymienianych przez niego dysfunkcji. Są to: brak zaufania, obawa przed sporem, brak zaangażowania, brak odpowiedzialności i niska dbałość o wynik. 
Uzupełniając propozycję Lencioniego o pozytywny aspekt każdej dysfunkcji otrzymujemy obraz pięciu ważnych kompetencji zespołowych. Możemy opisać je na kontinuum rozciągającym się od zjawisk dysfunkcjonalnych, na jednym krańcu, po pożądane i świadczące o wysokiej kompetencji zjawiska na drugim. Każdy z zespołów, w zależności od momentu rozwoju, będzie się plasował w pewnym punkcie każdego z pięciu kontinuów. Ważne kompetencje zespołu, które przekładają się na jego efektywności, przedstawiają się następująco:Kompetencja I – Wzajemne zaufanie i dbanie o relacje. Kompetencja II – Konstruktywna komunikacja i konstruktywne ścieranie poglądów. Kompetencja III – Umiejętność podejmowania decyzji i angażowania się we wspólne działanie. Kompetencja IV – Branie przez zespół odpowiedzialności za jakość i efekt współpracy. Kompetencja V – Koncentracja na celach zespołowych.
Dlaczego warto jest patrzeć na zespół przez pryzmat kompetencji zespołowych?
To co grupowe, najczęściej dominuje nad tym, co indywidualne.
Każdy zespół, podobnie jak jednostka, ma swoje określone kompetencje. W psychologii grupy mówi się, że to, co grupowe ma swoją większą siłę oddziaływania, niż to, co indywidualne. Oznacza to, że aby pojedyncze osoby w zespole mogły w pełni realizować potencjał wynikający z ich indywidualnych kompetencji, zespół czy grupa, w której funkcjonują muszą mieć również wysokie kompetencje w tym zakresie. Przykładowo ktoś o wysokich umiejętnościach interpersonalnych, kto trafi do zespołu, gdzie większość osób takich umiejętności nie posiada, będzie musiał dopasować swój sposób funkcjonowania do większości. Nie będzie mógł bowiem skoncentrować się na wykorzystaniu swoich kompetencji w służbie rozwiązywania problemów czy podejmowania decyzji, bo będzie najpierw musiał poradzić sobie z lękiem, agresją, oporem czy niechęcią do kontaktu swoich rozmówców. Dlatego myśląc o efektowności zespołu, warto jest spojrzeć na zespół przez pryzmat kompetencji, które, podobnie jak u każdy człowieka z osobna, wymagają rozwoju i doskonalenia.
Łatwiejsza diagnoza i lepszy plan poprawy
Kiedy patrzymy na zespół z perspektywy kompetencji, możemy łatwiej wyznaczyć wspólny cel i zaplanować proces nauki. Każda kompetencja składa się bowiem z trzech komponentów. Są to wiedza, umiejętności i postawy (czyli stosunek wobec świata, innych, siebie samego). Aby rozwinąć daną kompetencję, w zależności od stanu wyjściowego możemy oddziaływać na jeden, dwa lub wszystkie jej składowe. Kiedy patrzymy na ludzi, którzy nie realizują konkretnych założeń, upraszczając możemy powiedzieć, że dzieje się tak z trzech powodów. Albo nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, albo nie potrafią zrobić tego czego się od nich oczekuje, albo też nie chcą tego zrobić. Z zespołem jako całością jest podobnie, warto więc przed działaniem, zadać sobie pytanie z czego wynika stan obecny. Na przykład jeżeli zdiagnozujemy, że w naszym zespole jest niski poziom kompetencji „Konstruktywna komunikacja i konstruktywne ścieranie poglądów” (Kompetencja II), to w pierwszej kolejności warto jest zadać sobie kilka pytań kontrolnych, na ile owe trudności wynikają z braku wiedzy, na ile z braku umiejętności, a na ile są związane z niechęcią, obawą lub niską motywacją, by tak się zachowywać.
Czy kiedykolwiek jako lider powiedziałem ludziom, że spór jest czymś konstruktywnym?
Przykładowo, diagnozując wiedzę moglibyśmy sprawdzić: Czy kiedykolwiek jako lider powiedziałem ludziom, że spór jest czymś konstruktywnym? Czy zespół wie, że to jest ich lub nasz mankament zespołowy i warto jest, żebyśmy wspólnie nad tym pracowali? Czy ustaliliśmy wspólne zasady komunikacji, które dawały by jasne wytyczne co warto robić, a czego warto unikać? Zastanawiając się nad umiejętnościami moglibyśmy sprawdzić: Czy poszczególne osoby, bez presji grupy, mają tę kompetencję dobrze rozwiniętą? Czy ludzie potrafią świadomie zadawać pytania, rozumieć wzajemne intencje, parafrazować, pilnować kolejności wypowiedzi, wyrażać swoje opinie, gdy rozmawiają jeden na jeden? Kiedy ostatnio poświeciliśmy czas na doskonalenie tej umiejętności? Czy kiedykolwiek rozwijaliśmy wspólnie te umiejętności? W kwestii postawy moglibyśmy zastanowić się: Dlaczego mogą nie chcieć żywo dyskutować? Dlaczego wolą być zamknięci, niż ze sobą rozmawiać otwarcie? Czego się obawiają? Jaki mają stosunek do siebie nawzajem? Na ile sobie ufają? Dzięki takiemu spojrzeniu będziemy lepiej wiedzieli, gdzie i jaką siłę przyłożyć, by dokonać pozytywnej zmiany.
Zależność między kompetencjami i efektywnością zespołu
Kompetencje przedstawione w tym modelu są ułożone hierarchicznie. Oznacza to, że te pierwsze stanowią fundament dla rozwoju kolejnych. Zaufanie i relacje są bazą dla doskonalenia konstruktywnej komunikacji. Te dwa filary stanowią z kolei podstawę do wzmacniania zespołowego podejmowania decyzji i budowania zaangażowania. Trzy pierwsze natomiast są konieczne, aby w zespole pojawiła się na wysokim poziomie wzajemna odpowiedzialność. A wszystkie razem przekładają się na zdolność zespołu do dbania o wspólny wynik i dążenie do sprawnej realizacji zespołowych celów. Przy diagnozie i planowaniu interwencji rozwojowych możemy zastosować myślenie w drugą stronę. To znaczy, kiedy na przykład na pierwszy rzut oka widzimy, że nasz zespół cierpi z powodu „braku odpowiedzialności”, to oprócz spojrzenia przez pryzmat tej kompetencji (wiedza, umiejętności i postawy bezpośrednio odnoszące się do odpowiedzialności) możemy spojrzeć bardziej systemowo. Bo być może deficyt w tym obszarze, jest spowodowany nadmierną dysfunkcją w jakimś obszarze bardziej podstawowym. Może jest wynikiem braku wystarczająco rozwiniętej kompetencji podejmowania decyzji (kompetencja III)? A może ma na niego wpływ niewystarczająco dobrze rozwinięta komunikacja (kompetencje II) lub nawet wzajemne zaufanie (kompetencja I)? Dzięki spojrzeniu nie tylko na symptom, ale też na potencjalne jego źródła, możemy bardziej adekwatnie interweniować i lepiej wzmacniać efektywność zespołu.
Budujemy pozytywną motywację i zaangażujemy ludzi w rozwój
Kompetencje są czymś zmiennym w czasie, co każdy może rozwijać
Kiedy patrzymy na zespół przez pryzmat kompetencji, możemy także bardziej pracować na pozytywnej motywacji i działać w obszarze, na który mamy wpływ. Kompetencje są czymś zmiennym w czasie, co każdy może rozwijać. Nigdy nie jest tak, że osiągamy kres naszych możliwości. Daje to duże pole pozytywnej motywacji i kierunku dla wspólnej pracy zespołu. O wiele łatwiej jest, bowiem zaangażować ludzi w ich własny rozwój niż wytykać im mankamenty i na siłę próbować coś w nich zmienić. Jest to po prostu inna perspektywa prowadzenia dialogu z ludźmi, gdy rozmawiamy z zespołem z pozycji tego „czego musimy się razem nauczyć i co warto jest abyśmy wspólnie doskonalili”, niż gdy mówimy do nich z pozycji „brakuje u nas zaangażowania”, albo „nie bierzecie odpowiedzialności” czy „nie pracujecie na rzecz wspólnego celu.” Owa zmiana pozycji jest też przesunięciem w pełnieniu roli liderskiej. Przejście z perspektywy menadżera-nadzorcy, który oczekuje, kontroluje i egzekwuje, do roli lidera-angażującego, który oprócz wyznaczania kierunków, daje także wsparcie i umożliwia prawdziwy rozwój swoich ludzi. Gdy w pracy szefa zgubi się rolę wspierającą, dość łatwo jest wpaść w perspektywę ciągłej walki i zmagania się z ludźmi. A kiedy udaje nam się ją utrzymać, możemy o wiele lepiej wykorzystać swój potencjał i potencjał całego zespołu. Kiedy wprowadzimy do myślenia o zespole kwestię kompetencji, łatwiej nam będzie tę perspektywę utrzymać. Teraz bowiem, kiedy rozmawiamy o zespołowych kompetencjach, jako liderzy możemy pokazać zespołowi - albo jeszcze lepiej - możemy wspólnie z zespołem zastanawiać się, jak rozwinąć daną kompetencję. Jest to zupełnie inna perspektywa niż nakazuję-wymagam i z tego co wiem, jest to pozycja zdecydowanie preferowana przez większość liderów i w długiej perspektywie dająca o wiele lepsze rezultaty w zespole. Od czego zatem warto zacząć pracę z zespołem nad rozwojem kompetencji?
Najpierw praca ze sobą i nad sobą
Po pierwsze, zachęcam Cię do tego, żebyś znalazł model kompetencji, na których możesz się oprzeć. Szczególnie polecam Tobie ten opisany w tym artykule. Najważniejsze jednak, aby był on bliski Twojej filozofii zarządzania i Twoim wartościom.
Najpierw praca ze sobą i nad sobą.
Po drugie, zapoznaj się z wybranym przez ciebie modelem bardziej dokładnie i sprawdź, na ile ty sam masz rozwinięte indywidualne kompetencje, które są związane z kompetencjami zespołowymi. To jest kluczowe, ponieważ możemy uczyć innych tylko na tyle, na ile sami opanowaliśmy daną kompetencję. Warto więc zrobić rachunek sumienia i zastanowić się na ile, skoro chcemy rozwijać wzajemne zaufanie, sami ufamy ludziom i jesteśmy godni zaufania? Na ile rozwijając odpowiedzialność, sami jesteśmy odpowiedzialni? Po trzecie, warto jest najpierw samemu dokonać wstępnej diagnozy swojego zespołu. Doświadczenie pokazuje, że kiedy patrzymy na zespół z perspektywy kompetencji, zaczynamy łapać inny obraz i lepszy dystans do pojawiających się problemów. A może też od razu nasuną ci się określone działania, jakie mógłbyś podjąć ze swojej strony. Pamiętaj tylko, że zmiana w każdej z kompetencji opisanych w tym artykule wymaga czasu. To nie jest działanie jednorazowe. W bajki można włożyć pomysły na wyjazdy integracyjne, które mają budować zaufanie, kiedy przed wyjazdem go nie było. A mówiąc już o tym, podrzucę też dobrą radę, jeżeli korzystając z tego modelu uznałbyś, że w Twoim zespole jest niski poziom kompetencji I lub II poziomu (wzajemne zaufanie i relacje oraz konstruktywna komunikacja i ścieranie opinii), to zdecydowanie rekomenduję zwrócenie się do kogoś z zewnątrz o pomoc. Może do HR w twojej organizacji, może do konsultanta zewnętrznego. Z doświadczenia wiem, że bardzo trudno jest zmienić ten obszar, będąc jednocześnie częścią takiego zespołu.
Zaproś zespół do wspólnej diagnozy i samodoskonalenia
Jeżeli twoja wstępna diagnoza pokazuje, że deficyty kompetencji zespołowych dotyczą raczej tych umiejętności z wyższego poziomu (kompetencje III, IV i V), zdecydowanie dobrym rozwiązaniem jest zaprosić zespół do wspólnej pracy nad diagnozą i rozwojem danej kompetencji. Z reguły zespoły dobrze przyjmują pomoc w spojrzeniu na siebie z boku. Ten model kompetencji jest właśnie takim narzędziem, które daje ludziom ramy odniesienia i możliwość porozmawiania o czymś ważnym między nimi. Pozwala spojrzeć na to, co dzieje się w między ludźmi i nazwać, może nieraz po raz pierwszy to, co boli, co utrudnia, ale też dostrzec wzajemne mocne strony. Otwarcie takiego dialogu, w dobry sposób modeluje wzajemną współpracę, uczy otwartej komunikacji i otwiera zespół na nowe możliwości. Dalsza praca jest już pochodną zwyczajowych modeli rozwiązywania problemów czy prowadzenia projektów w projektach organizacyjnych. Podejście z obszaru LEAN czy TPM nadaje się również do pracy nad „miękkimi obszarami zarządzania”. Stawiamy cel, dokonujemy dokładniejszej diagnozy przyczyn, poszukujemy rozwiązań, planujemy i wdrażamy, monitorując postępy.
Postaw oczekiwania w ramach Twojej wizji rozwoju zespołu
Jako liderzy mamy prawo, a moim zdaniem prawo i obowiązek, aby wyznaczać lub uzgadniać z zespołem ogólne ramy współpracy. W literaturze przedmiotu ten typ rozmowy czy kontraktu nazywa się „expose szefowskim”. Jest to narzędzie służące do wprowadzania reguł i zasad współpracy, które pozwalają rozwijać pożądane postawy i zachowania w zespole. Jeżeli korzystamy z tej strategii pracy z ludźmi, możemy w ramach naszego „expose” włączyć rozwój wybranych kompetencji jako nasze szefowskie oczekiwania. Kiedy to zrobimy, otworzymy sobie drogę do dalszej pracy w ramach codziennej liderskiej pracy związanej z uczeniem, wspieraniem lub egzekwowaniem pożądanych zachowań.
Model kompetencji zespołowych – wskazówki do diagnozy
Aby zachęcić Cię do diagnozy Twojego zespołu, zamieszczam poniżej tabelę, w której przedstawiam każdą z pięciu kompetencji oraz kilka wybranych charakterystycznych zjawisk zespołowych, dzięki którym możemy ocenić poziom tej kompetencji w naszym zespole. Przyjąłem za Patrickiem Lencioni sposób prezentacji, w którym na górze są kompetencje bardziej zaawansowane, a niżej w tabeli znajdziecie kompetencje bardziej podstawowe. Pozwala to bowiem lepiej zobaczyć wzajemne zależności i szybciej dokonać diagnozy swojego zespołu. 
Psycholog, który jako jeden z pierwszych badał zjawiska grupowe i zespołowe. Jego prace przyczyniły się do rozwoju teorii zarządzania, wdrażania zmiany i diagnozy organizacji. Patrick Lencioni napisał kilka pozycji wprowadzających ten model myślenia, „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, „Przełamywanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej”, „Cztery obsesje wyjątkowego szefa” Poniżej znajdziesz tabelę opisującą poszczególne kompetencje zespołowe wraz z charakterystycznymi zjawiskami, jakie możemy obserwować w zespole, gdy poziom danej kompetencji jest wysoki lub niski. Szczególnie w tym obszarze polecam lekturę „Doktryna Jakości” autorstwa Andrzeja Blikle, znajdziesz tam w dość szczegółowy sposób opisaną procedurę postępowania w tym obszarze. Nazwę i ten sposób myślenia zawdzięczamy Jerzemu Gutowi i Wojciechowi Hamanowi i ich kultowym już pozycją „Psychologia szefa”. Model ten został przeze mnie i nasz zespół opracowany na bazie koncepcji Patricka Lencioni.
