Dlaczego zespołom trudno jest podejmować decyzje?

Jednym z ważnych fundamentów każdego efektywnego zespołu jest umiejętność podejmowania decyzji i angażowania się we wspólne przedsięwzięcia, nawet wówczas gdy nie udaje nam się znaleźć konsensusu pomiędzy pomysłami poszczególnych członków zespołu. Umiejętność ta szczególnie istotna jest w sytuacjach realnych dylematów decyzyjnych, w których zespół staje przed wyborem różnych opcji dość zbliżonych do siebie. Mam na myśli tutaj szczególnie takie sytuacje, gdy zespół jest postawiony przed wyborem trudnym i nieoczywistym. Taki wybór najczęściej dotyczy sytuacji, gdy decydujemy między dwoma lub więcej tak zwanymi „dobrymi opcjami” lub między dwoma lub więcej „opcjami złymi”. Wybory między „dobrą” a „złą opcją”, które są oczywiste dla większości, zazwyczaj nie sprawiają wiele kłopotów i nie generują zbytnich dylematów czy napięć. Żeby oddać klimat takich decyzji podzielę się kilkoma przykładami nieoczywistych decyzji, z jakimi mierzymy się w naszym zespole. Są to m.in.: Jaką metodologię pracy projektowej przyjąć jako obowiązującą w zespole? Jakie wybrać narzędzia wzajemnej komunikacji? Jakiego wybrać dostawcę usług, spośród dwóch, którzy oferują podobne rozwiązania, ale żadne z nich nie jest w 100% satysfakcjonujące? Czy z drugiej strony, jakie koszty obciąć w pierwszej kolejności, gdy przychodzi moment kryzysu? Albo jakie działania opóźnić, a z czego zrezygnować, kiedy natłok pracy nie pozwala na realizację wszystkiego naraz? To w takich momentach najczęściej zespół testuje swoją umiejętność decydowania, a tym samym angażowania się w podejmowane decyzje i brania za nie odpowiedzialności.

Co się dzieje w zespole, który nie potrafi podejmować decyzji?  

Rozważmy sytuację, kiedy zespół nie posiada takiej umiejętności decydowania. Używając terminologii Patricka Lencioni, w takim zespole z dużym prawdopodobieństwem będziemy obserwować dysfunkcję nazwaną „brakiem zaangażowania”.  Dysfunkcja ta cechuje się często dwoma skrajnie różnymi symptomami. Pierwszy z nich może przybrać postać nierównomiernego rozłożenia zaangażowania w zespole. To jest sytuacji, gdy tylko część osób wykazuje zaangażowanie we wspólne ustalenia i realizuje wzajemne uzgodnienia, a pozostała część pozostaje bierna, obojętna lub wydaje się nawet, że może sabotować pracę innych. Drugi symptom przedstawia się w postaci nadmiernych, przedłużających się lub powracających dyskusji na temat słuszności wyboru tej lub innej opcji, z jednoczesną pasywnością w działaniu zespołu i odkładaniem podjęcia ostatecznej decyzji i rozpoczęcia ich realizacji. Obie sytuacje powodują spore napięcia w zespole i są przez zespół często odbierane jako frustrujące i utrudniające efektywną pracę. Jednocześnie w obu tych przypadkach, chociaż różnych od siebie w obrazie funkcjonowania zespołu, możemy odnaleźć tą samą przyczynę, a mianowicie nieefektywny sposób podejmowania decyzji przez zespół. Jakie mogą być źródła braku zaangażowania?

Pierwszy częsty powód braku zaangażowania w zespole - autorytarność i ślepa uliczka decyzji większości.

Pierwszy przypadek, czyli nierównomierne rozłożenie zaangażowania, najczęściej pojawia się, kiedy w zespole przeważy zbyt autorytarny sposób podejmowania decyzji lub gdy nie poświęci się uwagi na zrozumienie i zatroszczenie się o osoby, które mają odmienny punkt widzenia. Obie tendencje prowadzą do tego, że część osób czuje się pomijana w ważnych kwestiach. Zaczyna także często mieć wrażenie, że ich zdanie jest nie ważne i że inni ludzie w zespole (najczęściej ci którzy popychają zespół w tą lub inną stronę czy podejmują ostateczne decyzje) nie liczą się z ich opinią. Jako reakcję na takie traktowanie wewnętrznie odrzucają podjęte decyzję i zaczynają reagować biernością czy wycofaniem. W rzeczywistości najczęściej nikt spośród osób podejmujących decyzję nie ma takich zamiarów, aby pomijać innych czy żeby nie liczyć się z ich zdaniem. Osobom decydującym czy forsującym swój punkt widzenia zależy z reguły na tempie podejmowania decyzji, na unikaniu zbyt długich debat i przejściu do działania. Z tego powodu w sytuacji, kiedy zespół zastanawia się czy spiera o różne kwestie, rozstrzygają je bardziej stanowczo lub wprowadzają system podejmowania decyzji, który ucina dyskusję. Na przykład takim systemem, quasi-sprawiedliwym, który ucina dyskusję jest głosowanie. Osoby sprawniejsze interpersonalnie potrafią dość dobrze zorientować się na ile ich punkt widzenia jest podzielany przez większość. Orientując się w rozkładzie preferencji grupowych proponują zatem w przysłowiowym „duchu sprawiedliwości” demokratyczny model decydowania poprzez głosowanie. W intencji, przynajmniej tej jawnej, pomysł głosowania ma przyspieszyć podjęcie decyzji i przekonać mniejszość, że tym razem warto ustąpić. Jednocześnie bardzo często prowadzi on do ucięcia dalszej dyskusji i knebluje usta oponentom, bo przecież trudno jest dyskutować z demokratycznym, czyli często rozumianym jako najbardziej sprawiedliwym sposobem podejmowania decyzji. Paradoksalnie jednak ten sposób kosztem szybkich decyzji niesie ze sobą znaczenie większe ryzyko obniżenia zaangażowania, budowania większego dystansu w zespole oraz jątrzenia podskórnych konfliktów. To czego najczęściej w takich momentach zespołowi brakuje to sposobu na to, aby wysłuchać z uwagą i życzliwością zdania innych. Aby dać miejsce do wypowiedzi różnych punktów widzenia i wzajemnego ich zrozumienia. Aby uszanować chęć podjęcia innej decyzji i nie perswadować komuś na siłę, że jego pomysł jest nie na miejscu. Możemy bowiem znacznie zmniejszyć ryzyko sabotażu czy bierności w realizacji różnych decyzji, kiedy zadbany o to, aby wysłuchać drugą stronę. Kiedy postaramy się ją naprawdę zrozumieć i uszanować jej punkt widzenia. Kiedy zadbamy o to, aby wiedziała ona dlaczego mimo usłyszenia jej punktu widzenia, podejmujemy decyzję, która jest odmienna. I kiedy zadbamy o to, aby upewnić się czy będzie ona angażowała się w tą decyzję, nawet wówczas gdy pierwotnie chciała iść w inną stronę.

Drugie źródło braku zaangażowania - pułapka dążenia do konsensusu.

Drugi przypadek przedstawia przeciwne kontinuum dylematu podejmowania decyzji. Przedłużające się dyskusje, pasywność w działaniu, energia poświęcana na debaty, dzielenie włosa na czworo i ciągłe powracanie do wydawać by się mogło raz ustalonych kierunków, przedstawiają drugi symptom pojawiający się w zespołach, które mają trudność z podejmowaniem decyzji. W zespołach, gdzie możemy zaobserwować tego typu zachowania, najczęściej panuje dobra atmosfera, ludzie deklarują że się lubią i dbają o siebie nawzajem. Członkowie zespołu debatują, bo do pewnego stopnia czerpią radość ze wspólnych dyskusji, jednocześnie również bardzo często boją się konfrontacji i wzięcia odpowiedzialności za decyzje, które mogą się komuś innemu nie spodobać. W zespołach tych panuje błędne przekonanie, że wspólne zaangażowanie możliwe jest tylko, gdy będzie konsensus, czyli gdy wszyscy zgodzą się z decyzją. Dlatego przedłużają debaty, próbują namówić się nawzajem lub znaleźć „złoty środek”, który uszczęśliwi wszystkich. Dodatkowo dość często zespoły te borykają się z obawą przed podjęciem błędnej decyzji. Czekają na uzyskanie wszystkich możliwych informacji, zwlekają z podjęciem decyzji, bo dane które mają nie dają im stu procent gwarancji na sukces. Jakby zapominając o tym, że trud podjęcia decyzji wynika właśnie z nieoczywistości wyboru, z konieczności oparcia się po części na intuicji, doświadczeniu i podjęcia ryzyka. W takich zespołach można mieć wrażenie jakby konsekwencje błędnych decyzji miały być na tyle brzemienne w skutkach, że zniszczą zespół czy całe przedsięwzięcie. Z jednej strony może to świadczyć o ostrożności, namyśle i rozwadze, z drugiej natomiast o kruchości poczucia własnej wartości w zespole, które musi być chronione przed błędami w obawie, iż zniszczy do dobry obraz jaki członkowie zespołu mieli o sobie nawzajem. To czego brakuje w takich zespołach, to gotowości do wzięcia odpowiedzialności za podejmowanie nie do końca popularnych decyzji. Gotowości kogoś z zespołu do podjęcia decyzji, nieraz kosztem chwilowej utraty sympatii innych członków zespołu lub narażenia się na krytykę, która pozwoliłaby zespołowi pójść dalej. Najczęściej osoby w takich zespołach albo nie czują, że mogą takie decyzje podejmować lub obawiają się, że bycie stanowczym, decyzyjnym będzie odebrane przez innych jako zbyt różnicujące, rywalizacyjne czy wywyższające się na tle zespołu. W każdym przypadku warto mieć na uwadze, że może to być zarówno problem zespołu jako całego systemu lub jego członków, czyli osobowości poszczególnych osób. Najczęściej w konkretnej sytuacji możemy odnaleźć źródła i w jednym i w drugim obszarze.

Kompetencje zespołu można rozwijać podobnie jak kompetencje każdego z nas.

Warto abyśmy pamiętali, że zespół podobnie jak jednostka, ma swoje kompetencje, które warto aby były rozwijane. Siła mechanizmów grupowych jest na tyle duża, że najczęściej wzmacnia, nieraz w krzywym zwierciadle, kompetencje lub ich braki obserwowane u poszczególnych jej członków. To dlatego możemy mówić o synergii zespołu, kiedy to bycie zespołem sprawia, że nasze możliwość jako grupy są większe niż suma możliwości poszczególnych osób. Jednocześnie również za sprawą mechanizmów grupowych możemy obserwować sytuację, kiedy mimo tego iż pojedyncze osoby posiadają daną umiejętność, na przykład podejmowania decyzji, podejmowania ryzyka czy brania odpowiedzialności, to funkcjonując w danym zespole zachowują się tak, jakby tą zdolność utraciły. Z tego też względu myśląc o zespole warto jest widzieć jego funkcjonowanie w kategoriach pewnych kompetencji, które można z czasem rozwijać i wzmacniać. Potrzebne do tego są po pierwsze świadomość kompetencji jakie chcielibyśmy wzmacniać, czyli zauważenie, że dysfunkcja braku zaangażowania wynika z braku umiejętności podejmowania decyzji zespołowych. Po drugie natomiast wymagałoby to zaplanowania i konsekwentnej realizacji zespołowego procesu nauki, w którym w całej grupie można by się uczyć jak w inny, bardziej opłacalny sposób rozwiązywać istotne kwestie. W tym względzie rola lidera wydaje się być kluczowa. Może on bowiem przyjąć funkcję osoby, która z jednej strony modeluje pożądane zachowania, pokazując swoim przykładem i moderując momenty podejmowania decyzji, aby minimalizować ryzyko wystąpienia destrukcyjnych przyczyn. Z drugiej natomiast strony może przyjąć rolę bardziej aktywnego edukatora dla zespołu i wspólnie z zespołem wypracować i nauczyć się grupowego podejmowania decyzji i radzenia sobie w sytuacjach dylematów decyzyjnych. Dla mnie, jako dla lidera samoorganizującej się, turkusowej organizacji, niezwykle użyteczny okazał się model konsultacyjnego podejmowania decyzji. Myślę, że dla tych z Was, którzy szukają sposobu na uczenie zespołu lepszego radzenia sobie z grupowymi decyzjami, ten model może być inspiracją. Zapraszam do przeczytania kolejnego artykułu, gdzie w szczegółach opisuję ten model na przykładzie z własnej organizacji.

Warto znać.

Jeżeli chcesz poszerzyć swoją wiedzę i rozumienie omawianych zagadnień, warto abyś sięgnął po poniższe pozycje: „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, Patrick Lencioni – o ważnych zespołowych mechanizmach i moim zdaniem o pięciu niezbędnych kompetencjach każdego zespołu. „Pracować inaczej”, Frideric Laloux – o kulturach organizacyjnych na przestrzeni dziejów, o procesie ewolucji i transformacji modeli zarządzania i wiele o warunkach, które sprzyjają tworzeniu kreatywnych, zaangażowanych zespołów i organizacji. „Holacracy”, Brian Robertson – anglojęzyczna pozycja opisująca wiele praktyk jednego z dobrze zdefiniowanych modeli turkusowego zarządzania. „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowych organizacjach”, Andrzej Blikle – wielka księga godnościowego zarządzania i zbiór wielu praktycznych praktyk zarządzania.   Zachęta do zostawienia komentarza Co o tym sądzisz? Dlaczego twoim zdaniem zespoły mają kłopoty z podejmowaniem decyzji? Jak możemy im w tym pomagać? Jaka jest w tym rola liderów? Podziel się swoimi opiniami w komentarzach.